Blog da Produttare
Autores
Marcelo Klippel (UNISINOS) marcelo@klippel.com.br
José Antonio Valle Antunes Júnior (UNISINOS) junico@produttare.com.br
Resumo
O presente artigo pode ser segmentado em dois grandes objetivos principais: i) apresentar os principais conceitos teóricos para sustentação e implantação da Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais – MPEM; ii) Sustentar a contribuição e benefícios potenciais da implantação da MPEM através da apresentação de um estudo de caso de uma empresa industrial do ramo metal mecânico. Os autores procuram evidenciar a necessidade de gerenciar eficazmente os materiais, uma vez que eles têm forte impacto nos resultados gerais da empresa. O artigo ainda evidencia os procedimentos de implantação da MPEM para a aplicação dentro de um projeto piloto em uma empresa industrial do ramo metal-mecânico. Por fim, cabe ressaltar a importância da gestão contínua dos materiais, envolvendo a segmentação da gestão nos diferentes quadrantes da matriz e através de um mecanismo de indicadores de desempenho adotadas pela empresa.
Palavras chave: Materiais, Estratégia, Gestão.
1. Caracterização da Problemática do Fornecimento dos Materiais
Durante as décadas de 80 e 90, o mundo industrial passou por profundas mudanças. O acirramento da competição inter-capitalista ocorrido a partir das crises internacionais do Petróleo, em 1973 e 1979, tem feito com que as empresas procurem melhorar seu desempenho competitivo nos mercados. No Brasil, o enfrentamento a estas condições competitivas foi realizado basicamente através da adoção dos modernos princípios de Engenharia de Produção, tais como: Sistema Toyota de Produção, Produção Enxuta/Just-In-Time, Controle da Qualidade Total, Teoria das Restrições, etc. Porém, o eixo dos trabalhos de melhorias realizadas esteve fortemente focado nas melhorias internas dos Sistemas Produtivos. Embora estes esforços continuem relevantes e necessários, torna-se cada vez mais claro a necessidade de ampliação dos trabalhos de melhorias contínuas para a Cadeia de Fornecedores como um todo.
Conforme vêm sendo observado nos últimos anos, uma parte significativa dos custos industriais associados aos produtos fabricados está relacionada com o fornecimento de materiais. Nas empresas industriais, em média, esta parcela gira em torno de 60% do custo dos produtos fabricados (HARMON, 1993). Neste sentido, as empresas tenderão, cada vez mais, a investirem em projetos de Desenvolvimento de sua Cadeia de Fornecedores, especificamente em termos de gestão do fornecimento dos materiais.
A justificativa central para o desenvolvimento de projetos relacionados com a Gestão da Cadeia de Fornecedores está ligada à problemática econômico-financeira envolvida no fornecimento de materiais. Esta justificativa vem sendo difundida amplamente por diversos autores, entre os quais cita-se Dobler (1996), que propõe um exercício teórico com a finalidade de avaliar o impacto do custo dos materiais e do montante de estoques envolvidos em uma operação típica das Empresas Industriais. Dobler (1996) evidencia que a empresa pode aumentar o seu RSI de três maneiras básicas: i) Redução dos custos associados às atividades de vendas; ii) Aumento das vendas com os ativos disponíveis (ou ainda o aumento das vendas proporcionalmente mais rápido do que dos investimentos); iii) Estratégia combinada de redução de custos e aumento das vendas com os mesmos ativos. No exercício proposto por Dobler (1996) o autor simula uma redução de 5% nos custos de materiais, ou seja, nos custos envolvidos com a operação, ao mesmo tempo em que reduz também 5% nos inventários.
O resultado é observado através do aumento no RSI na ordem de 10% para 13%. No mesmo exercício, cabe ressaltar que a relação entre os custos de materiais e o lucro da empresa é direta. Por outro lado, para se aumentar o lucro nos mesmos valores atingidos com a redução dos custos de materiais através de novas vendas, seria necessário um aumento significativo de 28,8% nas quantidades vendidas. Esta diferença se dá, principalmente devido ao fato de que ao se aumentar o volume de vendas, aumenta-se também os custos os materiais envolvidos, pois um maior volume de insumos também será necessário. Evidentemente, a situação ideal consiste na minimização dos custos dos materiais conjuntamente com o aumento no volume de vendas.
Pode-se observar, então, a necessidade de atuar em dois sentidos no que tange a questão de materiais, a saber: i) Redução dos preços de custos dos materiais e matérias-primas, através de uma série de ações em parceria e/ou conjunto com os Fornecedores; ii) Reduções dos níveis gerais de inventários de matéria-prima, estoque em processo e produto acabado, através de melhorias na cadeia logística e no Planejamento, Programação e Controle da Produção.
2. Método do Trabalho
O presente artigo foi construído tendo como base: i) Os conceitos teóricos disponíveis na literatura onde se observam alguns avanços em termos de desenvolvimento de métodos e técnicas para tratamento da questão de gestão de materiais (Exemplo: Curvas ABC); ii) Estudo de Caso da implantação da Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais – MPEM em uma empresa industrial do ramo metal-mecânico. A construção da MPEM foi feita pela Empresa baseado no Método Geral de Trabalho Preliminar – MGPT proposto por Antunes & Klippel (2002).
3. Aspectos Conceituais Envolvidos
Em geral, as empresas nacionais e internacionais, utilizam-se das Curvas ABC. A classificação ABC, embora relevante na medida em que focaliza seus esforços para a compreensão da Estrutura de Custos de Compras dos Itens e dos Serviços das Empresas, apresenta algumas limitações quando se observa do ponto de vista da gestão dos materiais de forma mais ampla. As principais limitações observadas no que tange os aspectos relacionado com à Classificação ABC são: i) Este tipo de classificação não leva em consideração os aspectos relativos à qualidade de compras realizadas ao longo das atividades da empresa; ii) Não considera a relevância estratégica dos itens e serviços adquiridos pela empresa; iii) Não considera os aspectos relativos ao valor gerado pelas aquisições no sentido da agregação de valor aos produtos e serviços.
Desta maneira, existe a necessidade de ampliar o escopo da discussão sobre as atividades de compras desempenhadas dentro das empresas. Sendo assim, surge a possibilidade de partir-se para uma lógica de Segmentação do Suprimento (CARTER, 1999). Esta lógica pode ser mais convenientemente visualizada a partir da chamada Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais – MPEM.
A construção da MPEM está baseada em dois referenciais teóricos básicos, a saber: i) a noção de Forças Competitivas proposta por Porter (1986); ii) as chamadas dimensões da Estratégia de Produção. A lógica proposta por Porter (1986) baseia-se nas chamadas cinco forças competitivas que, segundo o autor, determinam a rentabilidade da empresa. As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da empresa são: i) Entrada de Novos Produtos; ii) Ameaça de Substitutos; iii) Poder de Negociação de Fornecedores; iv) Poder de Negociação dos Compradores; v) Rivalidade entre os Concorrentes Existentes.
Tendo como referência conceitual a matriz proposta por Porter (1986), Carter (1999) e Grieco (1995) desenvolvem um eixo X considerando a dimensão global do risco dos materiais. Segundo Grieco (1995) para a análise dos riscos relacionados com o fornecimento de materiais (risco de suprimentos) devem ser serão levados em consideração os seguintes elementos: i) poder de barganha dos Fornecedores; ii) potencialidade de substituição do fornecedor dos materiais; iii) rivalidade no fornecimento – Empresas competindo para o fornecimento dos materiais; iv) barreiras à entrada de Fornecedores. Ou seja, adota a noção das cinco forças competitivas propugnadas por Porter tendo como objeto a área de materiais.
No campo da Estratégia de Produção são usualmente considerados seis dimensões competitivas: i) qualidade; ii) custo; iii) atendimento; iv) flexibilidade; v) inovação; vi) tempo de atravessamento (lead time). Partindo destes conceitos Carter (1999) e Grieco (1995) constroem a dimensão global custo/valor dos materiais (influência nos resultados) dentro do contexto dos produtos da Empresa. Na verdade, os autores consideram apenas quatro dimensões da estratégia competitiva, que são: i) qualidade; ii) custo; iii) tempo; iv) tecnologia. A dimensão tempo tende a englobar as noções de atendimento e tempo de atravessamento. A dimensão flexibilidade não é diretamente considerada na análise e a dimensão inovação está relacionada na metodologia com a dimensão da tecnologia. As dimensões competitivas a serem tratadas podem ser ampliadas para a realidade de cada empresa em questão.
A partir destas duas dimensões (Risco de Suprimentos e Influência nos Resultados) é possível construir uma MPEM classificando os materiais em quatro grandes segmentos: i) Componentes Não Críticos: Risco de Fornecimento Baixo e Influência nos Resultados Baixa; ii) Componentes Estratégicos: Risco de Fornecimento Alto e Influência nos Resultados Alto; iii) Componentes de Risco: Risco de Fornecimento Alto e Influência nos Resultados Baixa; iv) Componentes Competitivos: Risco de Fornecimento Baixo e Influência nos Resultados Alta.
4. Apresentação Suscinta do Método Geral de Trabalho Preliminar – MGPT (ANTUNES & KLIPPEL (2002))
A Etapa 1 do método consiste na apresentação geral da metodologia para o Grupo Gestor da Empresa. Segundo Antunes & Klippel (2002), procura-se evidenciar a importância significativa do tema (aspectos estratégicos, econômico-financeiros, qualidade, etc.) e a necessidade de tratamento específico das questões relacionadas com o suprimento de materiais em cada Quadrante da Matriz.
Aprovada a implementação da MPEM, a Etapa 2 consiste na definição do Grupo de Trabalho - GT que conduzirá e realizará os trabalhos do projeto. O GT deve englobar profissionais de áreas distintas da empresa, como por exemplo: Engenharia de Produto e Processo, Qualidade, Compras, Programação, Planejamento e Controle da Produção e Materiais, Tecnologia, Custos e Gerência da Produção.
Inicia-se a Etapa 3 com a definição dos produtos e materiais a serem tratados na metodologia proposta. Em um primeiro momento, o GT seleciona os produtos mais significativos da empresa a partir de uma ótica econômica e/ou estratégica. A Etapa 4 consiste no treinamento básico da metodologia. Propõe-se que este treinamento deva ser realizado em termos de repasse tecnológico para o GT. Segundo Antunes & Klippel (2002), a aplicação propriamente dita da MPEM, se dá a partir da Etapa 5, que consiste em um conjunto de votações que visam posicionar e classificar cada material segundo os critérios teóricos apresentados anteriormente.
Na Etapa 6 - Tratamento dos Dados – os dados provenientes das votações são tabulados para definir o índice que traduz a influência do produto/material no resultado da empresa. Conforme evidencia Antunes & Klippel (2002), este número é formado a partir de uma influência ponderada de dois pesos: o peso relativo do produto na competição e a influência do material. Especificamente, para a votação do peso relativo do produto na competição deve se considerar apenas os produtos em relação ao mercado, seguindo-se os quatro fatores pré-definidos anteriormente: Custo, Qualidade, Tempo e Tecnologia. Quanto à influência do material, deve se considerar os mesmos fatores citados acima, devendo considerar cada material específico em função da sua relevância em relação ao produto em pauta. Com estes dois pesos, chega-se à influência ponderada, que representa um dos dois índices da matriz. O outro índice a ser considerado consiste no risco de suprimento de cada material. Neste momento, considera-se cada material de acordo com os quatro fatores apresentados anteriormente: i) Poder de barganha; ii) Substituição; iii) Rivalidade; iv) Barreiras à entrada.
A Etapa 7 consiste na Análise Crítica dos Resultados e se faz necessária para validar as votações realizadas pelos integrantes do GT, uma vez que é comum existir discrepâncias entre os resultados obtidos e a realidade da empresa. A Etapa 8 consiste em elaborar propostas estratégicas para a gestão e ação de cada um dos segmentos da MPEM. Para diferentes segmentos da matriz, têm-se diferentes formas de gestão. Na Etapa 9 são apresentados os resultados para a Direção da Empresa. Na Etapa 10, após a apresentação e aprovação dos resultados pela direção, deve-se consolidar os planos de ação e formas de gestão. Esta etapa finaliza o planejamento do processo como um todo.
A Etapa 11 consiste na execução do plano de ações propriamente dita. A Etapa 12 consiste no controle dos Planos de Ação. Finalmente, a Etapa 13 consiste no re-planejamento das ações, uma vez que as mesmas podem não ter surtido o resultado esperado ou ainda não serem mais suficientes para a manutenção do processo.
5. Descrição do Caso
Esta seção tem por objetivo apresentar os principais aspectos e etapas envolvendo a implantação da MPEM em uma Indústria do setor Metal Mecânico. Cabe ressaltar que, por decisão da empresa, optou-se por implantar um projeto piloto desta Matriz. A partir dos resultados obtidos com este piloto, os próprios profissionais da empresa conduziriam o restante da implantação. Também ficou definido que os encontros seriam realizados duas vezes por semana, com duração de quatro horas cada, ao longo de três semanas. Após as três semanas, foi alocada mais uma semana para a elaborar a apresentação e na quinta semana o trabalho foi levado à diretoria.
O ponto de partida para a implementação da metodologia MPEM consistiu no convencimento do corpo diretivo da empresa frente à importância e potenciais resultados que podem ser atingidos com a adoção de novas práticas modernas de gestão de materiais na empresa. Primeiramente, foi estruturada uma apresentação da metodologia MPEM, contendo a teoria que sustenta a MPEM e os principais benefícios que a mesma potencialmente proporcionará para o resultado econômico-financeiro e gerencial da empresa.
A partir do convencimento e decisão da direção pela adoção desta estratégia, o próximo passo consistiu em reunir todos os gerentes e supervisores para tratar os aspectos preliminares da implantação. A unidade fabril em questão está dividida em mini-fábricas e estas em linhas de produção. Cada mini-fábrica é administrada por um gerente distinto e cada linha conta com um supervisor de produção. Além destes profissionais, outras áreas também se fizeram presentes para participar do GT: qualidade, desenvolvimento de Fornecedores, programação e controle da produção, logística, compras, custos e engenharia de produto. Ficou assim definida a equipe para desenvolver os trabalhos de implantação.
No primeiro encontro, o objetivo consistiu na definição dos produtos e materiais a serem tratados no projeto piloto de implantação da MPEM. Nesta etapa, o GT definiu os produtos e materiais através de um processo de brainstorming. Como exemplo, foi selecionado o Produto Final A e os materiais: i) Forjado; ii) Graxeiras; iii) Plásticos; iv) Extrudado.
Passou-se então para a etapa de repasse da metodologia, apresentando-se os pontos básicos e as primeiras votações e cálculos foram realizados. O segundo encontro foi totalmente destinado para o treinamento e repasse tecnológico.
Após consenso geral, iniciou-se a elaboração preliminar da MPEM no terceiro encontro. Para tanto, o grupo de trabalho recebeu dois formulários: i) um para a coleta de dados necessários para a construção do índice de Influência nos Resultados da empresa e; ii) um para a coleta dos dados para a formação do índice do Risco de Suprimento dos materiais. De acordo com a metodologia, cada participante deve receber um formulário de Coleta de Dados da Influência nos Resultados para cada produto específico. Ou seja, para o caso da empresa em questão, cada participante recebeu um formulário deste tipo. Importante ressaltar que este procedimento de votação deve ser repetido para tantos quantos forem os produtos selecionados.
Também é interessante lembrar que um mesmo material pode estar relacionado em produtos diferentes, e desta forma precisa ser tratado em separado, pois a sua Influência no Resultado pode ser totalmente divergente um do outro. Apenas para a votação deste índice foi necessário um encontro inteiro de quatro horas.
No quarto encontro foi distribuído outro formulário para cada participante, contendo a relação de todos os materiais que foram selecionados, independentemente do produto no qual o material está associado, pois neste momento deve-se analisar o Risco de Suprimento do material em particular, não interessando a qual produto o mesmo está associado. Ao final do quarto encontro, iniciou-se a tabulação dos dados coletados, a fim de gerar as informações necessárias para a empresa.
Para auxiliar no tratamento dos dados coletados, foi utilizada uma planilha eletrônica pré-concebida, onde todos os dados são informados no sistema e automaticamente é indicada a posição correspondente ao quadrante de cada material analisado. Após a inclusão dos dados respectivos de cada produto e material, o sistema gera um relatório resumindo os índices médios indicados pelos participantes do GT. A Figura 1 apresenta um exemplo da relação entre Produto Final A e o material Forjado:
Figura 1 - Índices do Produto Final A x Forjado
O relatório apresenta a média ponderada em relação à Influência nos Resultados (para o caso do Produto Final A o índice é 3,73) e a média para o Risco de Suprimento (para o caso do Forjado é 3,32). Ao mesmo tempo, o sistema constrói a MPEM graficamente, indicando o quadrante respectivo aos índices calculados (no caso da relação Produto Final A x Forjado, 3,73 e 3,32), conforme mostra a Figura 2:
Figura 2 - Posição na Matriz - Produto Final A x Forjado
Neste caso, o quadrante resultante na matriz é o correspondente aos Componentes Estratégicos. Este mesmo processo foi repetido para todas as relações entre produtos x materiais. Os resultados finais da elaboração preliminar da MPEM para o Produto Final A foram os seguintes: i) Forjado = Componente Estratégico; ii) Extrudado = Componente Competitivo; iii) Graxeiras = Componente Não Crítico; iv) Plásticos = Componente de Risco.
No quinto encontro, foram apresentados os resultados tabulados para o GT. A idéia consiste em estimular um amplo debate sobre os resultados atingidos. Deve-se analisar cada caso e atingir um consenso em relação ao posicionamento de cada material. Algumas divergências de pontos de vistas que surgem ao longo do encontro são dirimidas ao final, porém outras precisam ser verificadas e até alteradas. Neste caso, é necessário gerar uma nova votação para os materiais que precisam ser re-analisados. Na empresa em questão, ocorreu um caso típico de re-análise.
Quando da análise dos resultados obtidos no Produto Final A, observou-se uma discrepância relacionada com o material “Plásticos”. Nesta primeira votação/tabulação o posicionamento indicado foi Componente de Risco. Ou seja, apesar de não representar muito em termos financeiros para o produto em questão, este material pode ser responsável pelo atraso na produção e entrega deste produto. Porém, no caso dos Plásticos, de acordo com a maioria dos membros do GT esta posição não representava a realidade. Esta situação foi gerada devido ao fato de existirem dois tipos específicos de Plásticos na empresa. Os Plásticos Técnicos são Componentes de Risco, pois precisam ser tratados com cuidado, uma vez que os processos de fabricação são mais complexos. No caso dos Plásticos Comuns, estes são Componentes Não-Críticos.
Alguns estavam analisando os Plásticos Comuns e outros os Técnicos. Sendo assim, optou-se por dividir o material Plásticos em dois, existindo assim Plásticos Técnicos e Plásticos Comuns, gerando a necessidade de realização de uma nova votação e posterior re-tabulação dos dados. Após completar a re-análise e as novas tabulações dos produtos e materiais que se fizeram necessários, o GT avançou para a próxima etapa, que consiste na elaboração de propostas de gestão e ação para cada um dos segmentos da MPEM. Esta etapa foi desenvolvida nos quinto e sexto encontros. A Tabela 1 apresenta algumas propostas sugeridas pelo GT:
Tabela 1 – Exemplos de Propostas de Ação
A empresa ainda elaborou um conjunto de indicadores de desempenho para assegurar o controle estratégico dos materiais ao longo do tempo. O conjunto de indicadores selecionados foram os seguintes: i) Migração de itens: verificação periódica em termos de migração dos itens entre os quadrantes da matriz; ii) Giro de estoque: acompanhar a evolução dos giros de estoque de materiais e registrar as melhorias decorridas dos planos de ação elaborados; iii) Fornecedores com qualidade assegurada: monitorar o número de Fornecedores da empresa com qualidade de produto e fornecimento;
Conforme o planejamento realizado ao início da implantação piloto da MPEM, a semana seguinte ficou reservada para a elaboração da documentação e material que foi apresentado ao corpo diretivo da empresa.
6. Algumas Considerações Relacionadas a Gestão dos Segmentos da Matriz
Finalmente, outro ponto extremamente importante consiste nas questões associadas aos aspectos de gestão da metodologia MPEM, ou seja: Quais os mecanismos de gestão que devem ser utilizados em cada quadrante da MPEM? Como tratar os materiais de forma estratégica a partir dos quatro quadrantes da matriz?
Cada quadrante da MPEM deve ser gerenciado a partir de um prisma estratégico. Sugere-se a seguinte abordagem geral para os quadrantes da matriz, sujeito as realidades específicas da Empresa em questão:
• Os Componentes Competitivos podem ser gerenciados pelos setores responsáveis pela realização de melhorias de produtividade e qualidade, uma vez que as estratégias de redução de custos são essenciais para diminuir o impacto que estes componentes exercem sobre o resultado da organização;
• Os Componentes Não Críticos devem ser organizados segundo uma lógica geral de redução da variedade de Fornecedores e ganhos de escala associados ao incremento do volume de compras de materiais. Usualmente, neste caso a gestão pode ser relacionada diretamente com o setor de compras corporativa da Empresa.
• Os Componentes de Risco são extremamente críticos visto que podem atrasar a fabricação e entrega dos produtos aos clientes, uma vez que apresentam alto risco de suprimento. Desta maneira, sugere-se que todos os esforços sejam exercidos e gerenciados pela Engenharia de Projeto de Produtos uma vez que, conceitualmente, estes componentes precisam ser repensados e, em muitos casos, substituídos por outros.
• Os Componentes Estratégicos, essenciais do prisma do desempenho estratégico da Empresa, devem ser tratados pela Alta Direção. A gestão destes materiais tendo como base a ação da Direção da Empresa explica-se na medida em que envolvem ações e decisões estratégicas (exemplo: construção de contratos de longo prazo com Fornecedores que possuem alto poder de barganha em relação ao Cliente).
Desta maneira, pode-se observar a importância de uma gestão eficaz dos materiais, uma vez que alguns materiais representam muita relevância para empresa e precisam ser tratados como pontos estratégicos para o negócio da organização.
7. Considerações Finais
Em termos do primeiro objetivo proposto, o artigo confirma a necessidade que as Empresas Industriais modernas apresentam frente a estratégicas globais no que tange a gestão dos materiais. Os autores evidenciam a importância do tratamento eficaz das questões relacionadas aos materiais, uma vez que estes influenciam amplamente no custo total das empresas. A proposição prática para o tratamento desta questão consiste em utilizar a MPEM como metodologia e ferramenta estratégica para a gestão dos materiais. Conforme apresentando, esta metodologia consiste em segmentar os materiais em quatro quadrantes distintos. Desta maneira, para cada um dos quadrantes MPEM ter-se-á o desenvolvimento de diferentes estratégias e planos de ação para a Gestão dos Materiais. Ainda no que tange aos conceitos teóricos apresentados, o artigo propõe a utilização do MGPT para a implantação da MPEM (ANTUNES & KLIPPEL, 2002).
No segundo grande objetivo foram descritas as principais etapas de implantação da MPEM na empresa metal mecânica. Procurou-se apresentar o caso dentro do cenário mais perto da realidade possível, apresentado o conjunto de estratégias elaboradas para a alavancagem da gestão dos materiais na empresa em questão. Como forma de controle e monitoramento das estratégias para os materiais, optou-se por criar um conjunto de indicadores que proporcionassem um acompanhamento direto e pragmático da evolução dentro da empresa.
Em termos de limitações do presente artigo, pode-se relacionar: i) Trata-se de um estudo de caso e, portanto, não pode ser generalizado em suas conclusões (especialmente as conclusões relacionadas às formas de gestão dos quadrantes da MPEM); ii) É possível aprimorar o Método através de realizações de um maior número de Estudos de Casos; iii) Foi realizada a construção da MPEM, porém os resultados práticos só poderão ser avaliados através da implantação da Gestão da MPEM e da evolução dos Indicadores de Desempenho ao longo do tempo.
8. Referências
ANTUNES, José Antonio Valle & KLIPPEL, Marcelo. (2002) – Matriz de Posicionamento Estratégico dos Materiais: Uma Abordagem Metodológica, Anais do XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP). Curitiba – PR, 2002.
CARTER, R.C. (1999) – Development of Supply Strategies, The Purchasing Handbook – a Guide for the Purchasing and Supply Professional, Capítulo 13 do livro CAVINATO, J.L. & KAUFFMAN, páginas 81-98.
DOBLER, D.W. & BURD, D.N. (1996) – Purchasing and Supply Management – Text and Cases, McGraw-Hill, New York.
GRIECO, P.L. (1995) – Supply Management Toolbox – How to Manage Your Suppliers, PT Publications, Inc., West Palm Beach.
HARMON, R.L. (1993) – Reinventando a Fábrica II, Editora Campus, Rio de Janeiro.
PORTER, Michael E. (1986) – Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 15 ed. Rio de Janeiro: Campus.
