Desenvolvendo Um Método de Formulação de Estratégia para Oficinas Mecânicas de Concessionárias de Automóveis

Resumo

Este artigo aponta para a necessidade da formulação de uma estratégia adequada para melhorar o desempenho das Oficinas Mecânicas de Concessionárias de Automóveis localizadas no Estado do Rio Grande do Sul visando capacitar as empresas deste segmento a competirem de forma mais ampla em seus negócios. Tendo como base a literatura na área de estratégia verificou-se uma lacuna no que tange a existência de um método adequado para a formulação da estratégia para este segmento de negócio.

O objetivo deste artigo é, portanto, apresentar de forma detalhada, um método específico de formulação de estratégia para as Oficinas Mecânicas de Concessionárias de Automóveis, construído a partir da realização de quatro estudos de caso e da análise da literatura específica de Estratégia, norteando as ações dos colaboradores envolvidos no processo de formulação da estratégia de negócios destas organizações.

Palavras-chave: concessionárias de automóveis, oficinas mecânicas e método de formulação de estratégia.

 

Introdução

A última década de 90 foi marcada por grandes transformações no cenário político, social e econômico. Tais alterações tendem, também, a se refletirem nos interesses dos pesquisadores em estudar assuntos que, inseridos neste contexto amplo, tendem a tornar-se centrais como por exemplo, descontinuidade, turbulência, mudança, crise, competitividade internacional, etc. Dois aspectos foram fundamentais e afetaram diretamente a maneira como as empresas competem, forçando-as a modificarem seus processos, sistemas e até mesmo seus negócios. O primeiro aspecto refere-se a passagem da era industrial para a era da informação, conseqüência direta das evoluções tecnológicas e dos sistemas de informação. O segundo aspecto é a chamada ‘globalização’, transformando mercados regionais e cativos em áreas de atuação em nível internacional, acirrando desta forma a concorrência e exigindo esforços diferenciados para as empresas continuarem competindo.

Como as empresas contemporâneas atuam em mercados caracterizados pelas turbulências e mudanças torna-se evidente a necessidade de uma estratégia empresarial que capacite as empresas a enfrentarem tais desafios. Assim como a Engenharia de Produção foi uma área importante até a década de 30 com as proposições de Taylor e Ford, e o marketing preponderou entre a década de 30 e 50 com as idéias de Alfred Sloan, a administração estratégica passa a desempenhar papel importante a partir do início da década de 90 (Mintzberg et al., 1998).

As transformações cada vez mais freqüentes do meio ambiente exigem das empresas um permanente estado de alerta e uma alta capacidade de formulação estratégica. O pensamento estratégico, por sua vez, não pode seguir o mesmo ritmo de alguns anos atrás, com extensos e burocráticos programas de elaboração de planejamento, mas sim, privilegiar as características como flexibilidade, agilidade, inovação e criatividade dentro das organizações de maneira a enfrentar futuras mudanças nos cenários de competição. Entre os diversos segmentos da economia nacional, que vem sofrendo com tais mudanças ambientais, pode-se destacar as concessionárias autorizadas de automóveis.

O ambiente de pesquisa

Até o início da década de 90, o segmento de concessionárias autorizadas de automóveis constituía-se em um oligopólio, envolvendo quatro grandes fabricantes internacionais instalados no País - Ford, Volkswagen, Fiat e General Motors - que detinham os direitos de conceder a concessão da marca. Além disto, a Demanda Global era, em grandes linhas maior que a Oferta, sem falar da existência de barreiras tanto para a instalação de novas fábricas de outras marcas quanto para a importação de veículos. Neste contexto as concessionárias dispunham de instrumentos de proteção próprios e usufruíam de lucros elevados principalmente com a venda de veículos novos. Em função deste fato, geralmente deixavam os demais negócios da empresa em segundo plano (Ribeiro, 2000).

Esta política de fechamento da economia nacional aos mercados externos estendeu-se até o início da década de 90, quando então, a reabertura de nosso mercado, possibilitou uma corrida por investimentos vultuosos em nível internacional em vários segmentos da nossa economia. Entre os setores que mais investimentos fizeram durante este período no nosso país, destaca-se o setor automotivo. O Quadro 1 apresenta um quadro geral destes investimentos, não apenas no Brasil, mas em todas as demais chamadas ‘economias emergentes’.

Quadro 1: Investimentos internacionais da indústria automotiva em países emergentes nos  anos 90:

Fonte: PPGA/UFRGS - A Indústria Automotiva e o Brasil - 1999.

As concessionárias autorizadas de automóveis são atualmente os principais meios de distribuição dos veículos produzidos pelos fabricantes de veículos instalados no País. Portanto, estudar este setor é importante para que seja possível entender as principais relações existentes entre os consumidores, as concessionárias de automóveis, os fabricantes e os fornecedores destes. Também é importante estudar a problemática das Concessionárias tendo em vista a escassez de material literário disponível sobre o mesmo em revistas, livros, artigos técnicos e publicações em geral.

O segmento apresentou na última década um crescimento proporcional ao número de fabricantes de automóveis que se instalaram no País neste mesmo período. Atualmente existem em torno de 3.300 concessionárias de automóveis de diversas marcas em todo o Brasil, e particularmente o Estado do Rio Grande do Sul possui em torno de 10% deste total, colocando-se como o quarto Estado em termos de frota de automóveis no país (ANFAVEA 2000).

Atualmente, as concessionárias autorizadas de automóveis passam por um período de estagnação no seu crescimento, relacionado com as questões macroeconômicas mundiais, que tendem a afetar toda a indústria automobilística. Diante de tais desafios, estas mesmas empresas tentam através da aplicação de diversos métodos e ferramentas de gestão, tornarem seus negócios ainda lucrativos. Isto porque, nos últimos anos, as empresas deste segmento tem apresentado quedas contínuas nos seus resultados econômico-financeiros. As concessionárias autorizadas de automóveis trabalham com quatro tipos de negócios: venda de veículos novos, venda de veículos usados, venda de peças e acessórios e serviços de assistência técnica (divididos em serviços de oficina mecânica e serviços de funilaria e pintura).

Neste novo ambiente, onde existe uma concorrência maior em todos os níveis (preço, prazo, qualidade, flexibilidade etc.), em que o perfil do cliente modificou-se - ele é mais informado, mais exigente e tem um poder de decisão maior - e que os lucros das vendas de carros novos já não são mais capazes de cobrir os prejuízos dos demais negócios é que se faz necessária uma reavaliação por parte das concessionárias de veículos do modelo de estratégia empresarial e da estratégia para cada negócio adotado até o presente momento.

Na presente pesquisa realizada em quatro concessionárias de automóveis que possuem suas matrizes em Porto Alegre e algumas filiais no interior do Estado do Rio Grande do Sul (ver Tabela 1) pretende-se realizar uma análise da estratégia adotada por estas Empresas visando consolidar-se e expandir no mercado e desenvolver um método de formulação de estratégia para oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis. Este método tem a intenção simplificar e ao mesmo tempo facilitar para as pessoas envolvidas a formulação de estratégia para este segmento de negócio.

Tal pesquisa torna-se relevante, uma vez que, as experiências da grande maioria dos clientes que utilizam os serviços das concessionárias, especificamente de oficina mecânica, reclamam do não cumprimento do prazo para entrega do veículo, além dos preços serem maiores do que as oficinas particulares e independentes. Esta constatação foi motivo de pesquisa efetuada por Miller et al. (2000) onde pesquisou-se segmentos prestadores de diversos serviços, entre eles o de oficinas mecânicas, e os resultados apontaram que este segmento possui um nível de fidelização de clientes muito baixo, perdendo apenas para os restaurantes.

Tabela 1: Concessionárias de automóveis pesquisadas

Fonte: Pesquisador (2002).    

Método e instrumentos de pesquisa

Entre os diversos métodos de pesquisa existentes, optou-se utilizar neste trabalho, o Estudo de Múltiplos Casos, pois pode-se estudar em profundidade poucos casos, de forma a permitir o conhecimento amplo e detalhado destes mesmos. Além disto, o Estudo de Múltiplos Casos são considerados mais convincentes e robustos do que o Estudo de Caso Único, pois pode-se ampliar o horizonte de análise, tornando mais fácil a generalização analítica do estudo (Yin, 2001).

Os critérios para a escolha dos quatro casos, apresentados na Tabela 1, foram os seguintes: i) a posição da marca do fabricante em número de veículos novos vendidos em todo o Brasil no ano de 2001; ii) a utilização de uma marca que não às tradicionais do mercado brasileiro, neste caso uma concessionária Toyota; iii) a liderança de mercado destas empresas em suas regiões e; iv) por possuírem destaque nacional no segmento de concessionárias de automóveis.

Neste trabalho, os instrumentos de pesquisa utilizados foram: a entrevista em profundidade; a análise de documentos; as reuniões e as conversas informais.

A técnica de entrevista foi empregada no início da pesquisa, com o objetivo de coletar diversas questões relativas a cada uma das concessionárias. O tipo de entrevista utilizada foi a semi-estruturada, pois criou-se um roteiro para servir de guia para o pesquisador na condução da pesquisa. Este roteiro é constituído de questões abertas, criadas com base na teoria, para conduzir o entrevistado e não limitar ou predeterminar suas respostas. O pesquisador foi o entrevistador e os entrevistados são pessoas de fundamental importância para estas empresas, pois possuem cargos de direção. Estas entrevistas foram conduzidas nos ambientes de trabalho destas pessoas.

Visando facilitar a entrevista bem como a interpretação das respostas e os seus registros, utilizou-se com a autorização dos entrevistados um gravador. Posteriormente, estas gravações foram transcritas ipsis literis para facilitar a análise e tentar realizar algumas comparações.

Também foi elaborado uma lista contendo os dados necessários para a pesquisa. Esta lista tem por objetivo coletar informações com base em documentos e relatórios particulares das empresas, pois contém dados confidenciais de cada uma delas.

As reuniões ocorreram todas as vezes em que o pesquisador foi até a empresa, e delas, participaram o pesquisador e os Gerentes de Área de cada concessionária. Estas reuniões tem por objetivo, obter informações e dados específicos de cada uma das áreas das concessionárias.

E as conversas informais serviram para obter informações adicionais que não foram fornecidas pelos Gerentes de Área. Estas conversas informais foram dirigidas as demais pessoas envolvidas nos diversos processos das áreas das concessionárias, como os Consultores Técnicos, Líderes de Oficina, Mecânicos e Vendedores.

Referencial teórico

As dimensões que a problemática da estratégia abrange pode ser entendida a partir da obra "Safári de Estratégia", na qual Mintsberg et al. (1998) identificam dez escolas que tratam do tema a partir de múltiplos aspectos. Três destas escolas são caracterizadas como prescritivas - a escola de design, a escola do planejamento e a escola do posicionamento, que de certa forma se complementam. As demais escolas são caracterizadas como descritivas, uma vez que tendem a questionar se o processo de estratégia deve ser tratado de forma linear, introduzindo desta forma, conceitos como aprendizagem, contingência, conhecimento, cultura organizacional, poder e mudanças organizacionais para verificar como o processo de formulação de estratégia ocorre, não preocupando-se em criar um modelo para esta formulação.

De acordo com Ansoff & McDonell (1984), a escolha da administração de questões em tempo real ou administração por posicionamento deve ser feita de acordo com o grau de turbulência observado no meio ambiente. Se as mudanças do ambiente ocorrem de forma não freqüente, ou seja, descontinuamente, sugere-se a adoção da administração por posicionamento. De outro lado, em ambientes caracterizados por mudanças rápidas e contínuas, a idéia de trabalhar com a ótica da administração em tempo real parece mais coerente.

Pode-se analisar o segmento de concessionárias de automóveis sob a ótica da corrente prescritiva. Dentre as três escolas que formam esta corrente da estratégia, a escola de posicionamento é a que melhor enquadra-se dentro da necessidade de se criar um método próprio de formulação de estratégia para as oficinas mecânicas destas concessionárias, pois tal escola abrange características das outras, sendo considerada a mais representativa de todas. A complementaridade entre as três escolas fica evidente quando Porter (1980) representa através de um diagrama o contexto onde a estratégia competitiva é formulada, destacando o método SWOT da escola de design, acrescentando valores pessoais dos gestores e expectativas da sociedade, características da escola de planejamento e reservando o centro do diagrama para o seu foco principal, a estratégia competitiva.

A Figura 1 apresenta este diagrama.

Figura 1: Contexto onde a estratégia competitiva é formulada

Fonte: baseado em Porter (1980).

A Administração por Posicionamento inicia-se pela etapa do diagnóstico, que envolve a análise ambiental externa e interna e a análise de competitividade, procurando-se caracterizar a atual postura estratégica da empresa e sugerindo uma nova postura a ser atingida - mais adequada à futura realidade do ambiente - tanto no âmbito da corporação como para cada unidade de negócios de forma individual. A partir daí, são levantadas as diretrizes básicas para a elaboração dos Planejamentos - Estratégico e de Potencialidades - que definirão as metas, os objetivos e as ações necessárias para a empresa se deslocar para a nova postura estratégica. Feitos estes planejamentos, as demais funções administrativas devem ser desenvolvidas também sob um enfoque estratégico.

Como método de análise externa, Aaker (1998) propõe uma etapa de identificação de tendências, eventos futuros, ameaças, oportunidades e incertezas tanto no macro ambiente como no ambiente operacional. Dos resultados desta análise escolhe-se uma série de elementos que podem ser categorizados conforme as previsões de seu comportamento futuro - aqueles elementos que não mudarão e permanecerão constantes e aqueles que sofrerão mudanças contínuas e predeterminadas e outros que terão comportamento incerto. Este último grupo corresponde às incertezas observadas e para elas é relevante levar-se em conta dois tratamentos possíveis: buscar maiores informações ou construir cenários alternativos em que os elementos constantes e predeterminados sejam comuns a todos e que cada possibilidade para os elementos incertos corresponda a um cenário. O modelo continua, procurando propostas de sugestões estratégicas para cada cenário alternativo, de modo a definir onde competir, como competir e quais as bases da competição. O modelo de Aaker (1998) é apresentado na Figura 2.

Figura 2: Modelo de Análise Externa

Fonte: baseado em Aaker (1998).

Porter (1980) propõe que o ambiente externo precisa ser analisado conforme a estrutura do setor, afirmando que cada setor econômico apresenta um grau característico de competitividade de acordo com a atuação das forças que ali interagem. Ele afirma que a essência da formulação de uma estratégia competitiva consiste em relacionar a Organização com o seu ambiente. Em sua análise, entretanto, o autor concentra-se no ambiente operacional, que é intitulado de Indústria. O macro ambiente e os aspectos internos da empresa são pouco abordados pelo autor, que procura focar nos aspectos relativos a competição. O autor ressalta ainda que, quanto maior a pressão exercida pelas cinco forças competitivas, menor tende a ser a rentabilidade naquele ramo específico de negócio. A Figura 3 procura descrever o modelo de análise competitiva proposto por Porter (1980).

Figura 3: Forças que dirigem a concorrência em um setor

Fonte: adaptado de Porter (1980).

Embora a análise de competitividade de uma empresa deva constituir-se em parte integrante da análise interna, sua elaboração deve envolver o ambiente dos negócios, como mercados, concorrentes e consumidores. Ansoff & McDonnell (1984) estabelecem a sua proposta de análise de competitividade com base no confronto entre o grau de turbulência do meio ambiente e a capacidade de resposta estratégica da empresa, concentrando seus estudos no interior desta. Os autores partem de um determinado cenário ambiental e procuram identificar tanto a agressividade da estratégia adotada, como as potencialidades internas da empresa para responder aos desafios ambientais. Incluem os procedimentos de análise por meio de matrizes, como a matriz BCG (proposta pelo Boston Consulting Group em 1970), apresentada na Figura 4.

Figura 4: Matriz BCG

Fonte: Ansoff & McDonell (1984).

Esta matriz baseia-se em duas variáveis - a participação de mercado e o crescimento do setor - e em duas premissas - a participação de mercado promove geração de caixa e o crescimento do setor exige caixa para investimentos e capital de giro. Aplicada a cada unidade de negócio da empresa, a matriz BCG indica a posição competitiva de cada produto ou serviço e estabelece eventuais movimentos de portfólio que podem ser efetuados e a sua necessidade de investimentos.

Ao lançar as bases para a escola do posicionamento, Porter (1980) identificou três abordagens estratégicas com potencial para a obtenção de vantagem competitiva: obter a liderança em custos, oferecer um produto ou serviço diferenciado e adotar uma posição de enfoque em um segmento de mercado. A combinação das três estratégias genéricas resulta em quatro posicionamentos estratégicos distintos, já que dentro da estratégia do enfoque, pode-se ainda competir por custos ou diferenciação. A Figura 5 apresenta a matriz proposta por Porter (1980).

Figura 5: Matriz de estratégias genéricas

Fonte: Porter (1980).

Análises e resultados da pesquisa

Com base nos modelos apresentados na revisão da literatura, iniciou-se o processo de coleta de dados através dos diversos instrumentos utilizados na pesquisa. Após a conclusão desta etapa, se faz necessário apresentar algumas análises críticas dos casos estudados.

Primeiramente, pode-se verificar que as pessoas que participaram da pesquisa não estavam sabendo identificar a real natureza do negócio na qual estavam formulando a estratégia. Isto tornou-se evidente quando estes participantes demonstravam preocupação apenas com as questões intangíveis do negócio (serviços) e pouca ou nenhuma preocupação com as questões tangíveis (produção).

Verificou-se também, sobre a ótica do contexto onde a estratégia competitiva é formulada (Figura 1), a maneira como estas empresas trabalhariam os fatores externos para a formulação da estratégia. Em todos os casos, a ênfase voltava-se para a análise das ameaças e oportunidades, sendo dada pouca importância as expectativas da sociedade. Por outro lado, quanto aos aspectos internos, a ênfase estava sobre a análise dos pontos fortes e fracos da organização, sendo que os valores pessoais dos implementadores nem eram levados em conta. Também ficou evidente que os participantes das empresas pesquisadas tinham pouca consciência que o modelo de formulação de estratégia deveria proporcionar a flexibilidade necessária para a simulação de cenários futuros, e que tal processo deveria ser revisto periodicamente, dada as características do ambiente onde competem.

Em seguida, com base na matriz BCG (Figura 4), iniciou-se um processo de priorização estratégica dos serviços a serem oferecidos ao cliente. Nesta etapa, ficou claro que os participantes sabiam como escolher o portfólio de serviços mais lucrativo para o negócio das oficinas mecânicas. Porém, não houve uma preocupação em analisar possíveis mudanças nos fatores de produção necessários ao atingimento de tal portfólio.

E por último, pode-se verificar que em todos os casos, os participantes sabiam onde queriam competir (Figura 5), porém, não souberam evidenciar as formas ou armas que poderiam ser mais úteis à estratégia escolhida.

Com base no exposto acima, pode-se concluir que a expectativa inicial de que os colaboradores das concessionárias de automóveis ainda não possuem capacidade para desenvolver uma estratégia para o negócio de oficina mecânica adequada as exigências do mercado, foi confirmada. Isto torna relevante, o desenvolvimento de um modelo de formulação de estratégia para este negócio, na qual pode ser visto a seguir.

Desenvolvendo o método de formulação de estratégia

Utilizando-se os modelos já consagrados de formulação de estratégia apresentados na revisão teórica e adicionando-se mais alguns elementos e princípios próprios para os tipos de serviços prestados pelas oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis, pode-se desenvolver um novo método de formulação de estratégia para estas áreas. A Figura 6 apresenta o método de formulação de estratégia para oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis.

A seguir, pode-se verificar cada etapa de forma detalhada e o que deve ser feito em cada uma delas para que se possa formular uma estratégia para oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis de maneira mais objetiva e eficiente.

Figura 6: Método de formulação de estratégia para oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis

Fonte: Pesquisador (2002).

Etapa 1: Identificar a natureza do negócio

As oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis possuem dois tipos de natureza do negócio. A primeira é intangível, que é relativa a prestação do serviço, desde o atendimento do cliente que chega com algum problema no veículo até a sua saída da concessionária com o veículo consertado. E a segunda é tangível, que diz respeito aos fluxos de materiais e os processos utilizados para transformar um veículo defeituoso em um veículo em condições de uso. Fazendo uma analogia deste segundo aspecto, podemos comparar o conserto dos veículos com a produção de um determinado bem de alguma indústria. Portanto, pode-se aplicar uma estratégia de produção em oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis aliada a uma estratégia de serviços.

Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000) confirmam esta avaliação, pois os autores afirmam que a natureza dos negócios em oficinas mecânicas correspondem a 30% de transformações nos bens e 70% de serviços. Além disto, propõem uma outra classificação quanto a natureza dos negócios, onde cruza-se o grau de interação e personalização com o grau de intensidade de mão-de-obra, onde classificou-se os serviços de oficinas de veículos como sendo de alto grau em interação e personalização e um baixo grau em intensidade de mão-de-obra.

Com base nas afirmações acima, pode-se detectar a necessidade de se dividir a natureza de negócio de oficinas mecânicas sob dois enfoques: um é do ponto de vista da produção e o outro do ponto de vista dos serviços. Portanto, para se ter uma estratégia competitiva para as oficinas mecânicas, deve-se desenvolver tanto uma estratégia de produção quanto uma estratégia de serviços, pois ambas não são excludentes devendo trabalharem de forma sinérgica.

Sob o enfoque da estratégia de serviços, existem dois elementos fundamentais para a sua formulação: os elementos estruturais e os gerenciais. Os elementos estruturais são os sistemas de atendimento (contato com cliente, automação, etc.), o projeto das instalações (tamanho, layout, etc.), a localização (dados demográficos de clientes, tipo de locação, etc.) e o planejamento da capacidade (demanda de pico, gestão de filas, número de empregados, etc.). E os elementos gerenciais são os encontros em serviços (motivação, seleção e treinamento, etc.), a qualidade (métodos, garantia de serviços, avaliações, etc.), o gerenciamento da capacidade e demanda e a informação (coleta de dados, recursos competitivos, etc.). Outras questões também são importantes no momento de se iniciar a formulação de uma estratégia de serviços, como por exemplo ter em mente que um serviço não prestado é um serviço perdido, pois serviços não podem ser estocados para vendas futuras. Além disto, existem flutuações erráticas nas vendas, ou seja, a demanda de serviços varia em função do tempo (horas, dias, semanas e meses).

Já sob o ponto de vista da estratégia de produção, deve-se ter atenção especial com os processos de consertos dos diversos veículos, bem como o layout, os equipamentos, a organização do trabalho (se é dividido em equipes ou por especialidades), se existe multifuncionalidade dos colaboradores ou não, como funciona a gestão dos estoques de peças e componentes e possuir bons indicadores de desempenho. Pode-se ainda, utilizar os elementos chaves que Slack (1993) oferece quando se quer implantar com sucesso uma estratégia de produção: o apoio da administração superior, direcionada pelo negócio como um todo; o melhoramento dirige a tecnologia; repensar conceitos fundamentais; estratégias de mudanças são integradas; invista em pessoas tanto quanto em tecnologia; administre a tecnologia assim como as pessoas; todos a bordo; objetivos explícitos e administração do projeto no tempo.

O que torna-se evidente nesta etapa, é a importância de se formular tanto uma estratégia de serviços quanto uma estratégia de produção para as oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis gaúchas, sempre utilizando-se dos principais elementos de cada tipo de estratégia, pois desta forma a unidade de negócio tenderá a ter uma estratégia competitiva.

Etapa 2: Análise do ambiente interno e externo da organização

Após identificar-se as duas naturezas de negócio das oficinas mecânicas, os serviços e a produção, deve-se entender como é o ambiente de competição destas duas dimensões para se iniciar uma formulação de estratégia adequada e eficiente. Para realizar esta análise do ambiente competitivo, recomenda-se utilizar dois métodos já bem conhecidos quando trata-se de estratégia. A primeira ferramenta que pode ser utilizada para se fazer uma análise do ambiente onde a oficina mecânica está inserida é a proposta por Porter (1980), apresentada na Figura 1.

Através da identificação dos pontos fortes e fraco da organização e dos valores pessoais dos implementadores realiza-se a análise do ambiente interno da organização e através da identificação da ameaças e oportunidades do segmento bem como das expectativas mais amplas da sociedade faz-se a análise do ambiente externo da organização. Para a análise do ambiente externo, um segundo método pode ser utilizado, que é o método da matriz de importância/desempenho proposta por

Slack (1993), que consiste de uma análise feita junto aos clientes para saber como a empresa se encontra em relação ao mercado sob vários aspectos, como por exemplo o preço, a qualidade do produto e a flexibilidade de entrega e qual a importância de cada aspecto para o cliente.

O que torna-se evidente e importante para o sucesso de uma estratégia é saber as preferências dos clientes, que mudam a medida que o mercado se desenvolve e o ambiente econômico se modifica e também ter a consciência de que os concorrentes também estão se esforçando para melhorar os seus desempenhos, portanto, analisar o ambiente interno e externo da organização torna-se fundamental para a formulação da estratégia. Cabe salientar ainda que deve-se realizar tal análise de forma individualizada, uma para a estratégia de serviços e a outra para a estratégia de produção das oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis, pois os princípios que norteiam cada negócio possuem algumas diferenças importantes.

Etapa 3: Construção e análise de cenários

Realizada a análise do ambiente interno e externo da organização deve-se iniciar o processo de construção e análise de cenários. Este processo de construção e análise de cenários é uma abordagem proposta por Aaker (1998) que de certa forma, prepara a organização para possíveis mudanças repentinas no ambiente de competição a qual está inserida a empresa, capacitando-a a readequar-se em termos estratégicos a esta nova realidade. No caso das oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis, poderíamos construir um cenário onde a tecnologia de informação poderia melhorar a comunicação entre as empresas e os clientes, onde através de um site os clientes poderiam agendar de acordo com as suas necessidades e as disponibilidades de horários das oficinas mecânicas as entregas de seus veículos para serem consertados. Na área da produção, pode-se imaginar que todas as oficinas mecânicas trabalhem com funcionários multifuncionais, deixando de ser uma vantagem competitiva para uma ou outra oficina mecânica.

Desta forma, a construção e análise de cenários logo após a análise do ambiente interno e externo, possibilita reduzir o tempo de retrabalho da formulação da estratégia, pois se esta etapa fosse colocada no fim do processo, todas as etapas anteriores teriam de ser reavaliadas. Como coloca-se ela no início do método, tais cenários são considerados nas etapas subseqüentes. Vale lembrar que, para cada negócio da oficina mecânica, no caso os serviços e a produção, deve-se construir e analisar cenários de forma individualizada.

Etapa 4: Escolha do portfólio de serviços

Concluída a etapa de construção e análise de cenários, deve-se iniciar o processo de escolha do portfólio de serviços, pois acredita-se ser impossível conseguir formular uma estratégia para oficinas mecânicas que consiga ser genérica e eficiente ao mesmo tempo, já que os tipos de serviços prestados por uma oficina mecânica são diversos.

Neste caso, pode-se utilizar a matriz BCG para identificar os principais tipos de serviços prestados por uma oficina mecânicas. Esta matriz baseia-se na participação de mercado que promove a geração de caixa e no crescimento do setor que exige caixa para investimentos e capital de giro. Nas oficinas mecânicas, como os serviços possuem diferenças quanto ao agente pagador - existem casos em que quem paga o serviço é o cliente e outros que o pagador são os fabricantes - pode-se focar nos serviços onde o pagador é o cliente, pois a margem de lucro é maior nestes serviços bem como o nível de relacionamento é menos complexo, ao contrário de quando o pagador é o fabricante.

É importante destacar que quando se escolhe um portfólio de serviços, a forma como os fatores essenciais de produção estão organizados são fundamentais para o sucesso de tal decisão. Por isto, jamais uma escolha de portfólio de serviços em oficinas mecânicas deve ser tomada sem antes ter sido realizada uma análise dos fatores de produção, se isto ocorrer, tal decisão estará condenada ao fracasso.

Etapa 5: Escolher onde competir

Após a escolha do portfólio de serviços a ser ofertado, deve-se escolher onde competir com tal portfólio. Porter (1980) afirma que existem três formas de se competir: liderança global em custos, diferenciação e focalização.

Para competir em liderança global de custos, exige-se instalações com eficiência de escala, rígido controle dos custos e uma tecnologia inovadora. Além disto, outros pressupostos são importantes: procura por clientes de baixo custo, padronização de um serviço personalizado (ex.: preparação do imposto de renda), redução da interação no atendimento em serviços (ex.: caixas eletrônicos em bancos têm afastado os clientes do contato com os funcionários dos bancos), redução dos custos de rede e operações de serviço off-line.

Quando se quer competir em diferenciação, deve-se criar um serviço que é percebido como sendo único, não ignorando custos, tendo por característica criar a lealdade do cliente. Além disto, alguns pressupostos são importantes: tornar tangível o intangível, personalização do produto padrão, redução do risco percebido, valorização do treinamento de pessoal e controle de qualidade.

Já ao decidir por competir em focalização, deve-se partir da premissa de que a empresa pode servir seu mercado alvo restrito de maneira eficaz/eficiente do que outras empresas que tentam servir um mercado amplo.

Outra classificação de onde competir em estratégia e que pode auxiliar os formuladores de estratégia para oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis é a de Contador (1995a). O autor identifica 5 grandes campos onde uma empresa pode competir, que são: competição em preço, competição em produto/serviço, competição em prazo, competição em assistência técnica e competição em imagem.

Nesta etapa do processo de formulação de estratégia para oficinas mecânicas, é importante destacar que a decisão de onde competir deve ser feita em função das duas naturezas de negócio, a produção e os serviços, e não de forma individual e isolada. Deve-se procurar decidir onde competir utilizando-se aspectos de ambos os negócios, por isto a sinergia entre os aspectos dos campos de competição é adequada para o caso da estratégia das oficinas mecânicas.

Etapa 6: Escolher como competir

Finalizada a etapa de escolha de onde competir, as pessoas envolvidas com a formulação de estratégia para as oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis, devem escolher como competir, ou seja, deve-se escolher que armas serão utilizadas neste campo estratégico na qual a oficina irá atuar. Neste caso, Contador (1995b) também apresenta algumas armas que podem ser utilizadas nos 5 campos de atuação que identificou.

Quando se compete em preço, as armas a serem utilizadas são os prêmios e promoções na qual a empresa oferece algumas vantagens ao cliente sem alterar o preço do serviço/produto ou a alta produtividade que acredita-se reduzir os custos. A competição em preços é a forma mais difícil de se concorrer, pois exige uma empresa enxuta e altamente produtiva. Se a escolha é competir em serviço/produto, pode-se utilizar como armas a qualidade do serviço/produto, a variedade de serviços/produtos e novos serviços/produtos. Já se a decisão é competir em prazo, as armas que podem ser utilizadas são o prazo de cotação e negociação, o prazo de entrega e o prazo de pagamento. Quando se escolhe competir por assistência técnica, as armas que podem ser utilizadas são o assessoramento e atendimento à venda e a assistência após a venda. E por último, quando decide-se competir em imagem, duas são as armas mais utilizadas. A primeira é a imagem do serviço/produto, da marca e da empresa e a segunda é a preservação ambiental.

Nesta etapa os formuladores de estratégia para oficinas mecânicas, devem buscar as armas de competição que melhorem se adaptam a estratégia escolhida na etapa anterior. O mais indicado é que deve-se mesclar as armas de mais de um campo de competição, pois desta forma, a estratégia tende a possuir uma base mais sólida para o seu sucesso.

Etapa 7: Estratégia das Oficinas Mecânicas de Concessionárias de Automóveis

A última etapa do método de formulação de estratégia para oficinas mecânicas, é a concepção formal da estratégia através de um documento escrito, que possa ser visto e aprendido por qualquer colaborador da área e também da empresa. É importante ressaltar que é nesta etapa que se verifica qual a relação da estratégia formulada para a oficina com a estratégia global da concessionária de automóveis. Caso ocorram incompatibilidades entre ambas, sugere-se iniciar o processo de formulação da estratégia da oficina mecânica novamente até que esta chegue a uma sintonia com a estratégia da concessionária, pois caso contrário, ambas tendem a enfrentar dificuldades em atingirem seus objetivos.

Além disto, pode-se verificar na Figura 6, que este é um método que prevê a necessidade da revisão da estratégia por parte dos formuladores constantemente, pois da mesma forma como o ambiente externo e interno da empresa se alteram, a estratégia da concessionária e também a da oficina mecânica devem acompanhar tais mudanças, sob pena de não conseguirem ter competitividade em seus negócios.

Conclusão

Pode-se concluir que as concessionárias de automóveis ainda carecem de uma estratégia adequada as novas exigências do mercado para os negócios de oficina mecânica. Além disto, pode-se afirmar que os colaboradores que participam do processo de formulação de estratégia nas empresas pesquisas, não sabem como conduzir este processo, tão necessário para a competitividade das empresas que formam este importante segmento da economia nacional. Este aspecto, é fortemente salientado por Hayes & Upton (1997), que afirmam que a arte de formular uma estratégia de negócio competitiva torna-se uma competência essencial para as empresas atuais e que cada empresa deve buscar a melhor maneira de fazer isto, sempre buscando um método cada vez mais flexível e com uma carga de tempo cada vez menor. Esta última exigência é abordada por Stalk (1988), onde o autor afirma que a maneira como as empresas administram o tempo representa a mais poderosa fonte de vantagem competitiva. Isto significa que, não basta apenas desenvolver um mé

todo que facilite a formulação de estratégia para os formuladores, mas sim, um método que seja capaz também de atingir tal objetivo em um tempo cada vez menor e que seja condizente com as necessidades de mudanças das empresas.

Sendo assim, espera-se que o método de formulação de estratégia proposto neste artigo para as oficinas mecânicas de concessionárias de automóveis, possa minimizar os problemas identificados e apresentados, bem como atingir os aspectos acima salientados, trazendo como conseqüência, uma capacidade competitiva mais adequada as necessidades destas empresas. É importante destacar que o método apresentado neste artigo, possui algumas limitações pois foi construído com base em 4 estudos de casos, estando portanto, sujeito a questionamentos quanto a sua generalização. Porém, as desconfianças quanto a veracidade da pesquisa são minimizadas, porque a pesquisa foi desenvolvida em empresas líderes de mercado em suas regiões e que possuem destaque no cenário nacional pelos resultados apresentados nos últimos anos. Além disto, o método poderia servir de base de estudos futuros quanto a sua aplicação em alguma oficina mecânica de concessionária de automóvel, principalmente das empresas que participaram da pesquisa.

Acredita-se que este artigo possa realmente "abrir os olhos" das pessoas que trabalham em concessionárias de automóveis de que já não basta apenas formular estratégia para os negócios de venda de produtos finais (carros e peças), mas que também os negócios de pós-venda, especificamente os de oficina mecânica, tornaram-se chave para o sucesso do negócio como um todo, e quem não estiver apto a realizar esta atividade com competência, pode estar correndo riscos de não conseguir se manter competindo no mercado.

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