22/Set/20

Os três elementos-chave para o sucesso no Lean Office

Categoria(S): Lean Office, Videos • solução(ões): Lean Office

Neste vídeo, Thiago Menezes, consultor da Produttare, apresenta os três elementos-chave para o sucesso no Lean Office.

Voltados à busca da melhor eficiência nos processos produtivos, nos acostumamos com o desperdício no mundo administrativo, com a burocracia, aprovações e reuniões desnecessárias.

Visando o sucesso na implantação do Lean Office, Thiago explica os três elementos-chave:

  • Priorizar;
  • Começar com impacto;
  • Descongelar.

Este vídeo foi extraído do evento online "Os 3 elementos-chave para o sucesso no Lean Office". Clique aqui para assistir o webinar na íntegra. 

 

Primeiro elemento: Priorizar

Uma das questões mais importantes dentro do mundo Lean Office é saber priorizar.

No processo de manufatura as ações ou os processos são priorizados a partir de dados e indicadores que demonstram por onde começar.

No mundo administrativo isso é mais difícil de executar, pois os indicadores possuem parâmetros de medição diferentes. Por exemplo: no setor de recursos humanos, não há como comparar um processo de desenvolvimento com um processo de administração de folha ou comparar o processo de treinamento com o processo de benefícios.

É difícil encontrar um indicador que ajude a nortear. O que vem sendo feito e traz sucesso é a análise de dois parâmetros:

  • O impacto que esse processo tem no conjunto de objetivos estratégicos do programa Lean Office;
  • O nível de maturidade e estruturação desse processo.

Para o primeiro parâmetro é necessário definir os objetivos estratégicos para implantação do Lean Office, de forma que se entenda o impacto que o processo tem sobre ele.

Por exemplo: foi definido que seria implantado o Lean Office para gerar mais valor ao cliente. Então, deve-se analisar quais dos processos que, ao melhorarem, elevaria esse valor.

Digamos que você busque redução de custos, redução de despesas, aumento de produtividade ou redução de necessidades de horas trabalhadas. A pergunta chave é: quais benefícios eu teria ao melhorar estes processos?

Para análise do segundo parâmetro, deve-se ter o entendimento de que quanto mais maduro estiver um processo, mais difícil será para colher resultados.

Num processo que já está padronizado, já está otimizado, já possui conjunto de indicadores e já foi melhorado duas ou três vezes, será necessário um esforço muito grande para gerar algum resultado importante.

Enquanto um processo for mais imaturo, ou menos estruturado, as chances de gerar um bom resultado são mais fáceis.

Para ajudar a priorizar os processos utiliza-se uma matriz muito simples, onde são elencados os processos em relação ao impacto deles no objetivo estratégico, além de o seu nível de maturidade e estruturação.

 

Segundo elemento: Começar com impacto

Muitas organizações cometem o erro estratégico de começar a implantação do Lean Office por trabalhos pequenos e simples.

Contudo, os grandes ganhos não estão dentro de um departamento, mas sim entre eles, ao se analisar de maneira mais ampla.

Por exemplo: uma empresa gostaria de prover novos serviços para o mercado, mas não estava acostumada a ofertar este tipo de serviço, tendo dificuldade de vender e de se comunicar com o mercado. Era um novo produto, um novo desafio.

Ao longo do programa de Lean Office, foi sugerido convidar a equipe de marketing para participar do processo, mas afirmaram que, por não haver uma interação entre as equipes, não seria necessário.

Após diversas reuniões convenceu-se a equipe de convidar o marketing. Para a surpresa de todos, houve forte engajamento do setor na busca em melhorar o processo.

Então, sempre que um processo for iniciar, deve ser iniciado com algo que irá trazer resultados. E os resultados estão entre os departamentos. Comece eliminando os grandes desperdícios.

 

Terceiro elemento: Descongelar

Uma pessoa, uma organização, ou um departamento, tendem a mudar quando entendem que a situação atual não funciona mais.

Quando se entende que a forma como está sendo executado algo não está mais servindo, abre-se para o novo. E isso pode ser feito de várias formas. A crise é a mais clássica delas.

A maioria das pessoas temiam ou não gostavam de videoconferência, mas mudaram este sentimento após experimentarem. Isso aconteceu porque a forma como estava se trabalhando havia se esgotado.

Um dos grandes desafios do mundo administrativo, é que muitas vezes não existe a pré-disposição em querer implementar uma nova filosofia, um novo olhar para o processo.

Com isso, é necessário construir essa condição para que as pessoas compreendam que a forma que se está operando não funciona mais.

O método clássico que mais vem sendo utilizado é grande desafio. Podemos citar como exemplo, um webinar tem um certo número de clientes: para aumentar 5% ou 10% é necessário um pouco mais de esforço ou uma outra estratégia. Porém, quando o desafio é de 50%, dobrar ou triplicar os resultados, será preciso abrir para o novo. E é nesse momento que se começa a descobrir as oportunidades.

Para mobilizar os gestores é necessário construir um cenário de tal forma que as pessoas entendam que a forma atual não funciona mais, e que será realmente necessário o Lean ou a melhoria de seu trabalho, para que a empresa possa continuar prosperando.

 

Gestão da mudança

Visto que os fatores culturais e organizacionais estão dentro do contexto do Lean Office, inclui-se dentro do programa a gestão da mudança.

São três fases:

  1.   Descongelar: criar a condição para que as pessoas entendam que da forma como está não serve mais, fazendo com que elas se abram para o novo.
  2.   Implantar: processo de implantação do novo.
  3.   Congelar: criar elementos para manter congelado essa nova forma de trabalho, que é uma forma de melhoria contínua.

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